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Beurteilungssysteme? Respekt!

December 3, 2013

In den vergangenen Wochen wurde es heiß diskutiert: Soll ich als Unternehmer meine Mitarbeiter bewerten? Natürlich nicht. Sondern ihre Arbeitsleistung. Das allerdings ist dringend zu empfehlen und wurde in den diversen Beiträgen zu diesem Thema oft einseitig, verzerrt und falsch dargestellt. Es wurde so einiges verwechselt, zum Beispiel Respekt mit der Abwesenheit von Beurteilung. Und Beurteilung mit systematischem Aussortieren so genannter Minderleister.

 

Um es gleich vorweg zu nehmen: Die systematische Verteilung von Leistung durch entsprechende Beurteilungssysteme ist natürlich zu verurteilen. Erst recht, wenn es dem Zweck dient, schwächere Mitarbeiter bei Bedarf auszusortieren. Dieser Ansatz ist zum einen unmenschlich und zum anderen unwirtschaftlich. Sollte dies in den viel zitierten Unternehmen wie Microsoft oder Yahoo tatsächlich zur Beurteilungspraxis gehören, so ist das, milde ausgedrückt, sehr kurz gedacht. Vorgaben zu geben, wie viele Mitarbeiter welche Leistungsnoten erhalten sollen, um eine vermeintlich optimale Benotungsverteilung sicherzustellen, entspricht genau dem Gegenteil des Sinns von Beurteilungssystemen. So ein Vorgehen schafft in der Tat Mistrauen, Demotivation und nimmt der Beurteilung vor Allem ihre Daseinsberechtigung: Leistung an Erwartungen zu messen.

 

Pluspunkt: Klare Formulierung von Erwartungen

 

Das allerdings ist wichtig. Arbeitsleistungen von Mitarbeitern nicht nach bestimmten Regeln zu beurteilen ist grob fahrlässig, und zwar dem Unternehmen und dem Mitarbeiter gegenüber. Fast jeder Mitarbeiter kennt die Situation: Man hat ein Projekt erhalten und mit viel Verve alles gegeben. Überstunden geleistet, anderes vernachlässigt, nochmal nachgelesen, korrekturgelesen, Daten verglichen, nochmal von einer anderen Seite drüber nachgedacht und schließlich ein Ergebnis abgegeben. Um dann die Klatsche vom Chef zu erhalten: „Da hatte ich jetzt etwas anderes erwartet. Ich glaube, wir geben das doch lieber raus.“ So ein Scheitern kann natürlich viele Gründe haben. Einer kann sein, dass die Erwartungen gar nicht klar genug formuliert wurden. Der Mitarbeiter wurde losgeschickt, ohne dass ihm gesagt wurde, wo genau er eigentlich hinlaufen soll. Und am Ende ist die Enttäuschung auf beiden Seiten groß. In einem gut gelebten Beurteilungssystem wird dieser Fehler vermieden. Denn zu jedem (guten) Beurteilungssystem gehört zunächst eine klare Formulierung der Erwartungen. Das gilt für einzelne Projekte und Aufgaben genauso wie für Kompetenzen, die von einem Mitarbeiter erwartet werden. „Du bist nicht pushy genug, ist ja kein Wunder, dass Du nie zum Vertragsabschluss kommst.“ „Du bist zu direkt.“ „Räum mal auf, Du findest ja nichts wieder.“, „Du redest zu wenig.“, „Du bist nie so richtig kooperativ.“ Solche Sätze entstehen gerade in Umfeldern, in denen kein Beurteilungssystem existiert. Das alles sind allgemeine, subjektive, vielleicht – vielleicht aber auch nicht richtige Annahmen über das Verhalten des Mitarbeiters, die diesen keinen Millimeter in die richtige Richtung bewegen. Das erste Argument für ein Beurteilungssystem ist also die darin enthaltene die Notwendigkeit, Erwartungen an Arbeitsleistungen klar zu formulieren. So, dass die Leistung des Mitarbeiters am Ende daran gemessen werden kann.

 

Herausforderung: Messbarkeit 

 

Und da sind wir auch schon bei einem klassischen Vorurteil gegenüber Mitarbeiterbeurteilungen: „Meine Aufgaben sind gar nicht messbar.“ „Das kann der gar nicht beurteilen.“ Gerade in kreativen Umfeldern oder solchen mit einer hohen Spezialisierung fallen diese Sätze häufig. Ist das so? Na, dann muss der Chef ja einfach nur Daumen drücken, dass seine Mitarbeiter ungefähr das Richtige machen. Beurteilen kann er es eh nicht. Das ist natürlich Quatsch. Jeder Leistungserfolg ist nachvollziehbar, wenn auch nicht immer in Zahlen. Man muss nur genau festmachen, woran. Und zwar vorab und so, dass es dem Mitarbeiter gegenüber fair bleibt. Einen Webdesigner an den Abverkaufszahlen seines Kunden zu messen, ist unfair. Aber ein Kundenprojekt kann durchaus daran gemessen werden, wie lange es bis zur Liveschaltung gedauert hat oder es kann Feedback vom Kunden zur Zufriedenheit eingeholt werden. So lange diese Leistungen nachvollziehbar sind, sind sie auch messbar. Durchaus kann ein Chef oder Unternehmer, der sich im Detail nicht auskennt, auf diese Weise einen Leistungserfolg beurteilen. Das ist im Übrigen sein Job und daher ist es essenziell, dass hierfür verlässliche Systeme oder Regeln geschaffen werden.

 

"Zumindest hat noch keiner gemeckert."

 

Und noch etwas spricht für eine geregelte Mitarbeiterbeurteilung: Der Mitarbeiter selbst. „Wie läuft‘s im Job?“ „Ach, eigentlich ganz gut. Ich weiß nicht, ob ich das kann, was die brauchen, aber zumindest hat noch keiner gemeckert.“ Mit diesem Grundgefühl arbeiten nicht wenige. Sie ahnen, dass es so schlecht nicht sein kann, was sie da tun. Aber ist es das, was von ihnen erwartet wird? Diese latente Unsicherheit verursacht enorme Reibungsverluste. Doppeltes Absichern, wo es nicht notwendig wäre, Entscheidungsscheu, Angst vor neuen Aufgaben oder übermäßige Detailverliebtheit sind klassische Auswirkungen von Unsicherheit darüber, ob die eigene Leistung den Erwartungen entspricht. Eine positive Rückmeldung darüber, dass die Leistungen stimmen, gehört zu den Basisaufgaben jedes Chefs. Und eine klare, verständliche Rückmeldung, falls dies nicht der Fall sein sollte, ebenfalls. Dann nämlich kann darüber gesprochen werden, was erwartet wurde und wie das erreicht werden kann. In einem guten Beurteilungssystem oder auch nur bei klaren Regeln zur Leistungsbeurteilung kommt es zu solchen Unsicherheiten überhaupt nicht. Das gibt dem Mitarbeiter zu jeder Zeit das Gefühl, seinen Erfolg selbst beurteilen und steuern zu können. Kommt er nicht weiter in der Verfolgung einer klaren Zielvereinbarung, kann er gezielt das Gespräch suchen. Läuft es gut, kann er frei und konstruktiv zu Hochform auflaufen. Zahlreiche Umfragen schon vor Jahren haben ergeben, dass die Wahrnehmung der Arbeitsleistung einer der größten Zufriedenheitsfaktoren von Mitarbeitern ist. Und dass zufriedene, leistungssarke Mitarbeiter den unternehmerischen Erfolg nicht nur verbessern, sondern bedingen, ist ja mittlerweile ein alter Hut.

 

Leistungbeurteilung und Unternehmenserfolg

 

Damit ein Beurteilungssystem die beschriebenen Faktoren, nämlich Klarheit in den unternehmerischen Erwartungen, faire Erfolgsmessung und Orientierung für den Mitarbeiter erfüllt, muss es bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Es muss auf die Belange des Unternehmens zugeschnitten sein, darf nicht zu kompliziert werden und es muss klare Regeln bei der Beurteilung der Leistung und der Erteilung von Feedback geben. Nachvollziehbarkeit und Sachlichkeit sind Grundvoraussetzungen. Ebenso Respekt. Und das meint hier: Beurteilt wird die Arbeitsleistung, nicht der Mensch. Ein Mensch, der beurteilt wird, fühlt sich in den meisten Fällen entwertet statt bewertet. Und zu Recht. In einem Arbeitsvertrag steht nicht, wie jemand zu sein hat, sondern für welche Leistung er in seiner Funktion bezahlt wird. Sind diese Faktoren erfüllt, kann die Mitarbeiterbeurteilung ein entscheidender Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg sein.

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