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Arbeitszeitmodelle in Start Ups und Agenturen – Ja oder Nein?

December 4, 2013

Ich erinnere mich an ein Vorstellungsgespräch vor ein paar Jahren, ich war Personalmanagerin in einem Medienkonzern. Mir und dem Abteilungsleiter gegenüber saß eine junge Dame, die in einem sehr regulierten Umfeld arbeitete und dort heraus wollte. „Ich stell‘ mir das toll vor, wie man in so einem Unternehmen wie Ihrem abends dann spät zusammen sitzt und noch was fertig kriegen muss und dann irgendwann Pizza bestellt.“ Uns stellten sich sofort die Nackenhaare hoch, sehr hoch. Mit Grauen dachten wir an die Abende, an denen wir tatsächlich mit leeren Augen und hungrig an irgend einem Projekt gearbeitet hatten, während unsere Freunde zu Hause Pizza aßen. Sie wurde nicht genommen, soll aber hier als Beispiel dienen für ein großes Missverständnis.

 

In der Tat, die Stechuhr ist Geschichte. In Start Ups und Kreativfirmen ist das mit der Arbeitszeit aber so eine Sache. Während es in den 80ern und 90ern selbstverständlich schien, dass in diesem Arbeitsumfeld geackert wird bis zum Umfallen, ist heute den meisten Unternehmern klar, dass das unproduktiv ist. Und die meisten Mitarbeiter wollen das heute auch nicht mehr, das Bewusstsein für Work-Life Balance ist gestiegen. Allerdings oft ohne Auswirkungen. Es wird eher mehr gearbeitet, als weniger und vor Allem mehr, als gesund ist. Und das, obwohl das keiner will.

 

Überlastung führt zu Vertuschung

 

Kontrolle von Arbeitszeit heißt in modernen Arbeitsstrukturen also weniger, dass ausreichend gearbeitet wird, sondern eher, dass nicht zu viel gearbeitet wird. Zunehmende Eigenverantwortung sowie die viel besungenen 24/7 Kommunikationsmedien verführen viele Arbeitnehmer dazu, so lange zu arbeiten, bis sie fertig sind.  „Das hab ich leider nicht mehr geschafft“ ist ein verpönter Satz und viele Mitarbeiter beißen sich eher die Zunge ab, als den zu sagen. In der Folge entstehen individuell sehr unterschiedliche Stresssituationen. Die einen arbeiten bis zum Umfallen. Andere delegieren gnadenlos und verursachen eine Überlastung ihrer Mitarbeiter. Wieder andere vertuschen mangelnde oder schlechte Ergebnisse so lange sie können und brechen dann beinahe zusammen, wenn sie darauf angesprochen werden.

 

Zeit ist eine Ressource

 

Allerdings löst die Einführung und Kontrolle von Arbeitszeitmodellen allein dieses Problem nicht. Zunächst muss geklärt sein: Wer trägt die Verantwortung für die Menge, die Dauer und die Qualität der Arbeitsleistung? „Der Mitarbeiter“ schallt es allerorts. Schließlich heißt Arbeit in einem Start Up oder in einer Agentur ja gerade, dass man viel Freiraum hat, eigenverantwortlich arbeitet, spannende Aufgaben hat und dafür mit zufriedenen Kunden und eventuell sogar Umsatzbeteiligungen belohnt wird. Oder?

 

Nein. Dieser Deal existiert so nicht. Denn egal in welchem Umfeld: Der einzelne Arbeitnehmer sieht immer nur die Aufgaben, die an ihn selbst heran getragen werden und die Zeit, die er selbst dafür zur Verfügung hat. Er sieht nicht oder nur zum Teil den Kontext, das heißt wie wichtig die Aufgabe im Vergleich zu anderen Aufgaben ist, wie umsatzrelevant sie ist, wie viel und was die anderen Mitarbeiter machen oder welche sonstigen Ressourcen wie externe Dienstleister zur Verfügung stehen. Diese Perspektive hat nur der Leiter einer Abteilung oder, in sehr kleinen Firmen oder solchen mit extrem flachen Hierarchien, der Geschäftsführer. Und der hat eine Hauptaufgabe: Das Managen seiner Ressourcen, und die Arbeitszeit seiner Mitarbeiter ist eine Ressource. Ein Vorgesetzter wird also dafür bezahlt, die Ressource Zeit seiner Mitarbeiter zu managen. 

 

Leistungsabfall ist vorprogrammiert

 

Natürlich nicht allein. Natürlich trägt ein moderner Arbeitnehmer eine hohe Verantwortung für sein eigenes Ressourcenmanagement. Natürlich heißt mehr Freiheit in der Gestaltung der Aufgaben auch mehr Verantwortung für das Setzen von Prioritäten, die Arbeitsgeschwindigkeit und die Entscheidung über Tiefe oder Genauigkeit der Bearbeitung von Aufgaben. Lässt man ihn aber damit allein, ohne verbindliche Regelung darüber, was zu tun ist, wenn die Aufgabe nicht mehr in die Arbeitszeit passt, verkehrt sich die vermeintliche Freiheit ins Gegenteil. Die oben beschriebenen Stresssituationen entstehen und der Abteilungsleiter oder Geschäftsführer wird über kurz oder lang einen Verlust der Leistung feststellen. Und als Folge davon Umsatzrückgänge, unzufriedene Kunden, unzufriedene Mitarbeiter und deren Kündigungen oder Langzeitausfälle.

 

Abhilfe schaffen hier Arbeitszeitregelungen, die nicht auf die tägliche oder wöchentliche Stundenverteilung abstellen. Schnelllebige Arbeitsumfelder mit flachen Hierarchien und ganzheitlichen, komplexen Aufgaben verlangen ein Arbeiszeitmodell, das die Aufgabe in den Vordergrund stellt. Wenn aber über einen längeren Zeitraum eine Schieflage zwischen Arbeitszeit und Aufgaben entsteht, sollte es eine klare, verbindliche Regelung geben, die dann ein Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter vorsieht. Diese Regelung muss unter Anderem die folgenden Fragen beantworten:

 

Wer muss über die Überstunden Buch führen?

Wer muss Über- oder (auch das gibt es) Unterlastung melden?

Wie viele Überstunden darf ein Mitarbeiter machen, bevor der Vorgesetzte einschreiten muss?

 

Vertrauen erfordert Management

 

Ein Beispiel für so ein Modell ist die so genannte Vertrauensarbeitszeit, gekoppelt mit einem Ampelmodell. Vertrauensarbeitszeit besagt, dass die elektronische Zeiterfassung wegfällt und die Verantwortung für das Führen von Arbeitszeitkonten beim Mitarbeiter liegt. Der Arbeitgeber darf also davon ausgehen, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben und Projekte in der dafür vorgesehenen Arbeitszeit erledigt. Kommt es zu Über- oder Unterstunden, gleicht der Mitarbeiter diese selbst aus. Achtung: Der Arbeitgeber muss dennoch nachweisen können, dass in seinem Betrieb die gesetzlichen Arbeitszeitregelungen eingehalten werden.

 

Dieses Modell bedingt eine stärkere Abstimmung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem oder Geschäftsführer in solchen Fällen, wo ein kurzfristiger Stundenausglich nicht möglich ist. Denn es ist die Ressource des Vorgesetzten, die in ausreichender Menge zur Verfügung stehen muss. Tut sie das nicht, muss dieser Maßnahmen ergreifen. Bei dem so genannten Ampelmodell gibt es hierfür folgende Abstufungen:

 

Grün = der Mitarbeiter bewegt sich in einem vertretbaren Rahmen von Über- oder Unterstunden, zum Beispiel plus/minus 39. Hier gestaltet er selbst oder ein Arbeitsteam den Ausgleich. Der Vorgesetzte muss nicht einbezogen werden.

 

Gelb = eine bestimmte Anzahl von Überstunden wird überschritten, zum Beispiel 40. Der Mitarbeiter ist verpflichtet, dies dem Vorgesetzten mitzuteilen. Gemeinsam werden Maßnahmen verabschiedet, damit der Mitarbeiter wieder in die grüne Zone kommt.

 

Rot = eine bestimmte Anzahl von Überstunden wird überschritten, zum Beispiel 60. Der Vorgesetzte ist nun dafür verantwortlich, dass der Mitarbeiter wieder in die grüne Zone kommt. Zur Not muss der nächsthöhere Vorgesetze oder der Geschäftsführer eingeschaltet werden. In Firmen mit Betriebsrat wird dieser in der Regel hier ebenfalls informiert und überwacht die Rückführung in den grünen Bereich.

 

Management erfordert Austausch

 

Entgegen also der verbreiteten Annahme, dass in jungen Start Up-Unternehmen oder in kreativem Arbeitsumfeld weniger Verantwortung für Zeitmanagement bei der Vorgesetzten liegt, ist genau das Gegenteil der Fall. Gerade hier muss ein Vorgesetzter genau hinschauen: Woran liegt es, dass der Mitarbeiter in den gelben oder gar roten Bereich gerutscht ist? Hat er zu viel auf dem Tisch? Arbeitet er genauer, als notwendig?  Übernimmt er zu viel von Kollegen? Es gibt viele Ursachen für Überstunden. Hat man diese heraus gefunden, ist der Weg in den grünen Bereich meist leicht zu beschreiten. Selbstverständlich gemeinsam. Der Mitarbeiter ist ebenso gefordert. Er muss Ursachen schildern, Vorschläge machen und bereit sein, sich auf neue Wege einzulassen. Verantwortlich aber bleibt der Vorgesetzte.

 

Und es lohnt sich. Regelmäßige Gespräche über Arbeitszeit, Qualitätsanspruch und Prioritäten bei weiten, aber klar gesteckten Grenzen von Über- und Unterstunden ermöglichen die bestmögliche Produktivität der Mitarbeiter. Und zwar solchen, die nicht permanent am Rande der Belastbarkeit balancieren. Pizza essen sie dann zu Hause

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