Das Anti-Zirkel-Training – über Meetings

January 29, 2014

„Ich verbringe eine angemessene Zeit meines Arbeitslebens in wichtigen Meetings.“ Kennen Sie jemanden, der das jemals sagen würde? Wäre auch unwahrscheinlich gewesen. Schätzungsweise 35 Stunden pro Monat ist ein Manager durchschnittlich unproduktiv allein durch die Teilnahme an Meetings. Dabei ist es nicht relevant, ob dies offen durch Beschäftigung mit irgendeinem mobilen Endgerät zur Schau getragen oder ob anstandshalber interessiert geschaut wird – es ist verlorene Zeit für den Manager und damit natürlich für das Unternehmen

 

Flache Hierarchien – große Meetings 

 

Zur Verhinderung unproduktiver Meetings gibt es viele Ansätze, von der simplen Anleitung einer Meeting-Agenda (und der Erinnerung daran, dass es eine geben sollte) bis hin zu Projektmanagementmethoden wie Scrum und Ähnlichen. Rollentausch, Redezeiten, Stechuhren, Laptop- und Smartphoneverzicht, Zielformulierungen, vieles kann helfen, dass Meetings produktiver werden. Unter einer Voraussetzung: Das Meeting ist für die Teilnehmer überhaupt relevant. Schon an dieser Stelle krankt es in den allermeisten Fällen, besonders in Unternehmen, in denen zentral gesteuerte Kommunikationsstrukturen fehlen. Dies ist in jungen Unternehmen und solchen mit extrem flachen Hierarchiestrukturen in besonders starkem Maße der Fall. 

 

„Dann erfahr ich ja nichts mehr!“ 

 

Und da sieht man den Marketing Manager augenrollend in die Dreistunden-Tortur verschwinden mit den Worten „Überflüssig wie ein Kropf. Und danach noch ne Telefonkonferenz und dann kann ich auch mal anfangen zu arbeiten.“ Er meint jedes Wort genau so. Bis er ausgeladen wird. Bis zu eben diesem Meeting nur noch die Ebene über ihm eingeladen wird, die das jeweils Relevante an ihre Mitarbeiter weiter tragen soll. „Dann erfahr ich ja gar nichts mehr!“ ertönt es plötzlich aus derselben kropfgeplagten Kehle. Paradox, aber nur eigentlich. Denn der Zweck der meisten Meetings ist der Austausch von Informationen mit dem Ziel, komplexe Arbeitsprozesse voranzutreiben. Es herrscht die Idee, alle hierfür wichtigen Mitarbeiter auf den gleichen Stand der Dinge zu bringen, damit jeder auf dieser Informationsbasis in seinem Fachgebiet weiter arbeiten kann. 

 

Und was hat der, der aus erster Hand gut informiert ist? Genau, Macht. Macht hat der, der seine eigenen Vorstellungen durchsetzen kann, auch, wenn sie gegen die Interessen von anderen verstoßen mögen. Und das geht am einfachsten, wenn man gut informiert ist. Welche Ziele verfolgt das Unternehmen gerade? Welche Rolle kann man dabei einnehmen? Natürlich würden die wenigsten formulieren, dass es ihnen darum geht. Vielmehr ist es eher ein ungutes Gefühl, ein Gefühl von Zurückweisung und Ausgeschlossensein, wenn ein Manager an bestimmten Meetings nicht oder nicht mehr teilnehmen darf. Das Gefühl, nicht zum einflussreichen Zirkel zu gehören.

 

Da steckt sie fest, die Information 

 

Das Problem daran ist, dass das meistens auch stimmt. Denn eine gute Informationsstruktur und -kultur beinhaltet nicht nur eine sorgfältige Auswahl, wer an welchen Meetings teilnimmt, sondern auch, wie die Informationen von dort weiter verarbeitet werden. Und daran krankt es meist. Aufbereitung der wichtigen Informationen und Weiterleitung an die Mitarbeiter? Fehlanzeige. Der gestresste Top Manager verlässt oft seine Mammutmeetings, um direkt ins nächste weiter zu hetzen, oder in die Telefonkonferenz, zum Flieger oder an den Schreibtisch, um „auch mal anzufangen zu arbeiten“.  Er nimmt sich vor, beim nächsten Meeting mit seinen Mitarbeitern das wichtigste zu besprechen, aber dann wird das leider verschoben oder ein unerwartetes Thema schiebt sich dazwischen und wupp, da steckt sie fest, die Information zur strategischen Neuausrichtung im Kopf des Top Managers. Kein Wunder also, dass sich das Gefühl, dabei sein zu wollen, oft so manifestiert hat. 

 

Dabei schneidet sich derjenige, der Informationen nicht oder nur unvollständig weiter gibt, ins eigene Fleisch. Von dem, was in seinen zahlreichen Meetings besprochen wird, kann er fast nichts abgeben an seine Mitarbeiter. Und so rauscht er weiter von einer Gruppenveranstaltung zur nächsten, eine effektive Verarbeitung aller Informationen ist unmöglich geworden, seine ihm unterstellten Manager sind frustriert. Weder sind sie zu den strategisch wichtigen Meetings eingeladen, noch erfahren sie, was sie wissen müssen, um ihren Beitrag hierzu vollständig leisten zu können. 

 

Informiertheit ernst nehmen 

 

Bevor ein Unternehmen oder eine Abteilung also anfängt, die Meetings zu optimieren (und auch hier ist oft viel zu tun) gilt es, eine sinnvolle Informationsstruktur und –kultur aufzubauen. Eine Struktur, die die Top Manager in die Pflicht nimmt, ihre Informationen gezielt weiterzuleiten. Eine Kultur, die sich von dem fixen Gedanken verabschiedet, dabei sein zu müssen, um mitreden zu können. Eine, die die Informiertheit aller Mitarbeiter über relevante Themen wichtig nimmt, ohne dass immer mit allen über alles geredet werden muss. Wer sich diesem Anti-Zirkel-Training annimmt spart nicht nur Zeit und Ressourcen, sondern er gewinnt auch das Vertrauen der Mitarbeiter ins Top Management, ausreichend informiert zu sein - auch, wenn sie nicht an jedem Meeting selbst teilnehmen.  Sondern arbeiten.   

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