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Startups in der Pubertät - Wer entscheidet?

December 28, 2015

In der Gründerszene erschien jüngst mein Beitrag über die Notwendigkeit, auch und gerade in Startups Entscheidungsstrukturen zu schaffen. Und damit genau das, was viele Gründer aus Konzernen weg treibt, das macht es nicht leichter. Der Beitrag wurde zum Teil heiß diskutiert, gerade vor dem Hintergrund agilen Managements. Aber ist das ein Gegensatz? Ich sage: Nein, ist es nicht.  Hier der vollständige Beitrag: Gründerszene

 

Und hier ein paar Auszüge aus dem Beitrag:

Es gibt zwei Schwellen, an denen das Thema Personalstruktur erfolgskritisch wird. Zum einen, wenn ein Kleinstunternehmen – bestehend aus einem oder mehreren Gründern und ein paar externen Helfern – zu einem kleinen Unternehmen mit mehreren Angestellten heranwächst. Zum anderen: Wenn ein florierendes Kleinunternehmen auf eine deutlich zweistelligen Personaldecke angewachsen ist und plötzlich Hierarchien, Strukturen und Standards geschaffen werden müssen.

 

Gern vergessen: Dokumentation und Führung

Betrachten wir zunächst die erste Adoleszenz vom „Garagenstartup“ zum kleinen Unternehmen. An dieser Stelle werden zwei Notwendigkeiten oft übersehen: Dokumentation und Führung. Ein Unternehmen in diesem Stadium, gleich welches Geschäftsmodell es verfolgt, muss flexibel bleiben. Zudem ist es meist nicht mit einer hohen Liquiditätsdecke ausgestattet, Fixkosten müssen so gering wie möglich gehalten werden. Und daraus entspringt die Notwendigkeit der sorgfältigen Dokumentation, denn sie ist eine Grundvoraussetzung für Flexibilität. Nur so kann sichergestellt werden, dass die teuren Personalressourcen bei sich verändernden Marktbedingungen schnell angepasst werden können.

 

Hierarchien? Aber klar!

Wenn das Unternehmen wächst, folgt die zweite Schwelle: Von Kleinstunternehmen zum Unternehmen mit zweistelligen Personalzahlen. Es müssen Hierarchien aufgebaut sowie Regeln und Standards geschaffen werden. Zunächst zu den Hierarchien: Das Wort traut sich in der betriebswirtschaftlichen Populärwissenschaft und in den Medien kaum jemand mehr in den Mund zu nehmen. Ein Missverständnis. Denn: Es braucht klare Verantwortlichkeiten – und nichts anderes sind Hierarchien. Entscheidungshoheiten in modernen Personalstrukturen (Netzwerkstruktur) sind flexibel, während sie in tradierten Strukturen feststehen und an einzelne Erfordernisse nicht anpasst werden können oder sollen. Keinesfalls aber heißt es, dass in Netzwerkstrukturen keiner die Entscheidungshoheit besitzt, das wäre fatal. Die Führungsaufgabe besteht nun also darin, Entscheidungshoheiten entweder grundsätzlich oder fallbezogen festzulegen.

 

Das Alter der Mitarbeiter hat übrigens wenig damit zu tun, wie wichtig Standards genommen werden. Im Gegenteil: Gerade jüngere, neue Mitarbeiter fordern klare Verhältnisse und wirtschaftlich sinnvolle Standards ein. Die Herausforderung liegt meist in der Spitze des Unternehmens. Es hat einfach mehr Spaß gebracht, ein tolles Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, als sich über Prämienabrechnungen und Essenszuschüsse Gedanken zu machen. Daher wird oft jemand eingestellt, der diese Aufga

 

ben übernimmt. Das ist in Ordnung, um den Aufwand der Verwaltung zu bündeln. Es darf aber nicht davon ablenken, dass die Entscheidungen von der Führungsspitze des Unternehmens getroffen werden müssen.

 

Hat das Unternehmen die Pubertät hinter sich gebracht, ist das schwierigste geschafft. Von jetzt an geht es darum, innerhalb bestehender Strukturen und Regeln zu wachsen. Dann ist auch wieder mehr Platz für das, was junge Unternehmen ausmacht: Kreativität, Innovation und Wachstum.

 

 

Bildquelle: PathDoc / Shutterstock

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