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So geben Sie wirkungsvoll Feedback

November 10, 2016

 

Das Geben von wirkungsvollem Feedback gewinnt im Arbeitsleben rasant an Bedeutung. Zum einen unterstützt es eine wertschätzende Führungskultur erheblich und die wird immer wichtiger. Zum anderen ist es zunehmend eine geschäftskritische Kommunikationstechnik geworden. Gerade agile Projekte leben davon, dass in kurzen Projektabschnitten konstruktiv Rückmeldung gegeben wird, sonst drohen sie zu scheitern. Aber wie geht das?

 

„Ich verstehe nicht, warum Ihr in dieser Angelegenheit nicht weitergekommen seid und bin, ehrlich gesagt, etwas enttäuscht. Ihr müsst das Thema schon ernst nehmen. Der Kunde bezahlt einen Haufen Geld dafür und ich kann das ja schlecht auch noch machen.“ Wumm. Wer im Laufe eines Projektes schon einmal diese oder eine ähnliche Rückmeldung an sein Team gegeben hat, wird mit Sicherheit eines erreicht haben: Frustration im Team. Und mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht das, was er eigentlich erreichen wollte: vermehrte Anstrengungen, zum gewünschten Ergebnis zu kommen. Aber woran liegt das? Und vor allem: Wie macht man es besser? Wie gibt man so Feedback, dass man ein Projekt nach vorne bringt, ohne das Team zu demotivieren oder gar zu brüskieren?

 

Mitarbeiter verstummen

Zunächst einmal zum oben zitierten Satz: „Ihr müsst das Thema schon ernst nehmen.“ Das ist eine Killer-Aussage. Der Grund: Es ist eine reine Interpretation. Dabei ist es völlig gleichgültig, ob der Feedbackgeber Recht hat oder nicht. Fakt ist, er kann nicht wissen, wie ernst sein Team die Aufgabe genommen hat. Er weiß nur, was er sieht, nämlich ein Ergebnis, das nicht seinen Erwartungen entspricht. Und die allermeisten Menschen reagieren höchst empfindlich auf Unterstellungen, bewusst oder unbewusst. Meist wird die bis dahin vielleicht offene Arbeitsatmosphäre kühl, Mitarbeiter verstummen, rechtfertigen sich oder antworten mit Gegenwehr. Zu konstruktivem Feedback gehört das konsequente Unterlassen von Interpretationen und Unterstellungen.

 

Und dann dieser Teil: „Ich bin enttäuscht.“ Das ist natürlich Ihr gutes Recht, enttäuscht zu sein. Aber als Rückmeldung, die bei Ihrem Gegenüber etwas bewirken soll, ist diese Aussage gänzlich ungeeignet. Denn dass Sie enttäuscht sind (oder wütend, sauer, verwundert) hat etwas mit Ihnen zu tun und nicht mit dem Arbeitsergebnis, das der andere abgeliefert hat – auch dann, wenn das die Ursache war. Als Folge davon ist Ihr Gegenüber nun mit Ihrer Enttäuschung beschäftigt. Je nach Person wird er ein schlechtes Gewissen haben, seinerseits enttäuscht sein oder mit Verteidigung reagieren. Das bringt Sie aber hinsichtlich der Erfüllung Ihrer Erwartungen kein bisschen weiter, im Gegenteil, es lenkt davon ab oder hemmt die Erledigung der Aufgabe sogar. Folge: Ihr Projekt kommt nicht voran. Daher: Bleiben Sie sachlich.

 

Um diese Fehler zu vermeiden und gezielt und klar Feedback zu geben, gelten die folgenden Hauptregeln:

 

Melden Sie zurück, was sie sehen

Es klingt leicht, ist aber nicht ganz einfach. Melden Sie ausschließlich das zurück, was Sie sehen. „Die Website des Kunden ist zwar fertig programmiert, aber die Menüpunkte sind nicht einheitlich.“ Beschreiben Sie Ihre Wahrnehmung, anstatt sie zu interpretieren. Achten Sie dabei darauf, welche Erwartung sie vorher kommuniziert haben (hier liegt übrigens oft ein weiterer Hund begraben. Eine klare Erwartungskommunikation im Vorfeld ist eine wichtige Voraussetzung, um gezielt und wirkungsvoll Feedback geben zu können! Nicht immer ist das aber geschehen).

 

Beschreiben Sie die Wirkung

Nun können Sie anmerken, welche Wirkung das beschriebene Arbeitsergebnis auf den Projektstatus hat. „Dadurch haben wir jetzt zwei Möglichkeiten: Einer der Grafiker schiebt eine Nachtschicht oder wir müssen dem Kunden morgen eine unfertige Navigation präsentieren. Beides ist für mich als Projektverantwortlichen unangenehm.“

 

Bewerten Sie die Arbeit, nicht die Person

Vermutlich haben Sie eine Idee davon, warum das Projekt nicht weiter ist. Vielleicht liegt die in der Person desjenigen, dem Sie Feedback geben. Aber das tut hier nichts zur Sache und nützt Ihnen auch nichts. Ob Ihr Kollege oder Mitarbeiter faul ist, keine Prioritäten setzen kann, dazu neigt, sich zu verzetteln, zu zurückhaltend zum Delegieren ist oder sonstige Eigenschaften mitbringt, die Sie als Ursache vermuten: Verkneifen Sie es sich. Sie können in einem Entwicklungsgespräch darauf eingehen und auch dann nur so, dass Sie es an Arbeitsbeispielen festmachen. Absolute No-Go’s sind Rückmeldungen wie „Du bist viel zu nett“, „Du musst gar nicht so schüchtern sein“ oder „Du bist doch sonst so kreativ“. Niemand wird dafür bezahlt, irgendwie zu sein oder nicht zu sein. Sondern für die verantwortungsvolle Erledigung von Aufgaben, das ist ein großer Unterschied. Formulieren Sie stattdessen Sätze wie „Ich erwarte von Dir...“, „Ich sehe dieses oder jenes oder sehe dieses oder jenes nicht. Als Folge davon...“. Das ist für Ihren Gegenüber nachvollziehbar und wird Handlungen hervorrufen, statt sie zu blockieren.

 

Seien Sie klar

Eines der größten Missverständnisse der modernen Arbeitswelt ist, dass klare Kommunikation oft als hart und autoritär gilt, während vage Aussagen als weich und demokratisch gelten. Als Folge davon neigen gerade die Führungskräfte, deren Wertsystem klar gegen Autorität ausgerichtet ist, zu unklarer Kommunikation – in der Annahme, sie seien nett oder gar partizipativ. Dieses Missverständnis gilt aufgelöst, denn das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Wer richtig Feedback geben will, benennt genau, was seinen Erwartungen entsprochen hat und was nicht. Und wer sich an die ersten drei Regeln hält (Beobachtung von Ergebnissen und deren Wirkung statt Interpretationen und Bewertung von Arbeitsergebnissen statt Personen), der ist dabei weder notwendigerweise unfreundlich, noch automatisch autoritär. Sondern eben klar.


Treffen sie Verabredungen

Gerade im agilen Arbeitsumfeld gilt: Das Projektgelingen ist auf die Formulierung fortwährender Zwischenziele angewiesen. Daher gehört gerade hier das Treffen von Verabredungen zum Feedback dazu: Was braucht das Projekt im nächsten Schritt, damit es weiterkommt? Diese Verabredung kann – ganz im agilen Sine – natürlich von mehreren auf Augenhöhe diskutiert werden. Und es ist auch nicht notwendig, dass die Führungskraft oder der Projektleiter oder im Rahmen eines Scrum-Projektes der Project Owner oder Scrum-Master die Verabredung formuliert. Wichtig ist aber, dass der Projektleiter dafür sorgt, dass überhaupt eine für alle verständliche Verabredung getroffen wird. Sonst dreht es viele unnötige Iterationsschleifen. Beispiel: Es wurde festgestellt, dass die App für ein Buchungssystem eine Schwachstelle hat. Sie wurde identifiziert und der Verantwortliche hat verstanden, was er falsch gemacht hat. Nun gehen alle selbstverständlich davon aus, dass dieser es beim nächsten Mal besser macht. Das ist aber nicht notwendigerweise der Fall. Insbesondere dann nicht, wenn nicht klar besprochen ist, was „besser“ in diesem Fall meint. Nicht wenige Projekte scheitern daran, dass ein Produkt oder Prozess trotz wiederholtem Feedback nicht spürbar besser wird. Hier unterscheidet sich agiles Projektmanagement klar von klassischer Projektsteuerung. Spezifische, nachvollziehbare, erreichbare und von allen verstandene Zwischenziele sind hier erfolgskritischer Bestandteil. Während im klassischen Projektmanagement meist erst am Ende Feedback gegeben wird, wenn also entweder das Kind bereits in den Brunnen gefallen oder ein Projekt erfolgreich abgeschlossen ist, lebt agile Projektsteuerung von permanenter Anapassung an die Kundenbedürfnisse. Das gelingt aber nur, wenn verbindliche Verabredungen getroffen werden.

 

Die oben beschriebenen Mechanismen erfolgreichen Feedbacks sind übrigens wie das Erlernen einer Sprache: Man muss dranbleiben und immer wieder üben. Wer das beherzigt merkt irgendwann gar nicht mehr, wie leicht ihm eine gute, arbeitsbezogene Gesprächsführung fällt.

 

Bildquelle: Gelpi / Shutterstock

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