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Innovation in hierarchischen Strukturen – geht das? Jein.

February 23, 2017

 

 

 

Hierarchien haben keinen guten Ruf mehr. In Zeiten der Digitalisierung nahezu aller Geschäftsbereiche gelten sie als Innovationsverhinderer und zudem ausbeuterischer Anachronismus aus Zeiten der Industrialisierung. Der Mensch als ausführendes Organ einer Organisation, in dem eigene Ideen nicht erwünscht sind. In dieses Horn stößt auch ein Beitrag des Hirnforschers Gerald Hüther im Deutschlandradio Kultur. Hierarchien verhinderten Motivation und das Entfalten von Potenzialen. Und nun? Ein Praxischeck.

 

„Arbeitest Du lieber mit oder ohne Hierarchien“ fragte ich jüngst einen Manager, der bisher sowohl in Organisationen, als auch als Selbstständiger tätig war. „Ohne“, kam es wie aus der Pistole geschossen. „Warum?“, wollte ich wissen. „Weil ich in Hierarchien nur eine Rolle ausfülle“, antwortete er. „Ich habe dann viel weniger Zeit für das Fachliche. Die Organisation lenkt mich davon ab. Die Hälfte der Zeit mache ich Administration und kümmere mich um die Organisation selbst. Da bleibt wenig Energie und Zeit, um mich auf das Wesentliche zu fokussieren und Neues zu entwickeln.“ Damit hat er grob zusammengefasst, was der Hirnforscher Hüther beschreibt.

 

Das System hat in der Schule seinen Ursprung

Er schildert das Phänomen, dass in bisherigen Organisationen Menschen zu Objekten gemacht werden. Dies geschehe dadurch, dass sie zu Objekten der Erwartungen, Bewertungen und Belehrungen anderer werden – ein System, das laut Hüther bereits in der Schule seinen Ursprung hat. Durch diesen Vorgang, so Hüther, werden im Hirn dieselben Bereiche aktiviert, wie körperlicher Schmerz. Autsch. Das ist natürlich nicht schön und zudem für die Förderung von Kreativität, Innovation und kritischer Auseinandersetzung alles andere als förderlich.

 

Ohnmacht im Mittelmanagement

Wer in Konzernen in Hierarchien gearbeitet hat, ahnt, dass da etwas dran ist. In meiner Berufspraxis sowohl in Organisationen als auch als Beraterin bin ich immer wieder mit einem Phänomen konfrontiert, das ich unter dem Gefühl „Ohnmacht“ zusammenfassen kann. Man würde ja, wenn man könnte, wie man wollte. Da man nicht kann, wie man will, aber trotzdem tut, möchte man aber wenigstens Schmerzensgeld, also befördert werden. Das geht aber nicht, weil die Hierarchien dafür wiederum zu flach sind. Also brennt man aus, kündigt oder wird lethargisch. Das mag etwas holzschnittartig verkürzt sein, aber es ist ein immer wiederkehrendes Phänomen gerade von Mittelmanagern, also solchen, die in hierarchischen Organisationen Druck von oben und unten spüren, oft ohne sich dabei als Akteur zu fühlen. Dazu noch eine Prise Kosteneinsparungen und Erhöhung der Dokumentations- und Administrations-Aufgaben, und schon gehört die Firma zu denen, denen das Gallup-Institut Jahr für Jahr vorrechnet, wie viele Millionen und Milliarden sie durch nicht motivierte Mitarbeiter verlieren.

 

Digitalisierung erfordert Motivation und Innovation

Das sind aber dieselben Unternehmen, die auf hoch motivierte, kreative und innovative Mitarbeiter und Manager angewiesen sind. Denn in der Tat durchleben wir gerade einen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel. Kein Prozess, der nicht digital, durch Roboter gar ersetzt oder zumindest ergänzt werden kann. Kein Produkt ohne online-basierte Technologie und keine Dienstleistung, die nicht auf schnelllebige und direkte Kommunikation im Internet angewiesen ist. Vor allem aber: Die Prinzipien der online Netzwerke haben sich längst auf Organisationen übertragen. Agilität ist mehr, als eine Modeerscheinung in exklusiven Onlinezirkeln. Sie gilt als Kernkompetenz künftigen Managements. Auch transparentes Arbeiten wird zunehmend zu einem selbstverständlichen Anspruch. Millenials sind es gewohnt, in alles schon in der Betaversion involviert zu sein. Wer junge Mitarbeiter loswerden will, muss ihnen nur Informationen vorenthalten, sie sind dann schneller weg, als man gucken kann.

 

Hierarchien haben durchaus Sinn

Andererseits: Hierarchien sind nun einmal da. Kein Konzern kann es sich leisten, sie von heute auf morgen abzuschaffen. Und: Sie haben natürlich auch ihren Sinn. Denn sie sorgen dafür, dass Verantwortung gebündelt wird und übergreifende Entscheidungen von denen getroffen werden, die viel Erfahrung und spezifische Kenntnisse mitbringen, zumindest im Idealfall. Außerdem bedienen sie in der Tat ein Motiv vieler: Die Anerkennung von Leistung durch Geld und Status. Ganz so out, wie es manchmal tönt, ist das nicht. Und auch Hüther selbst beschreibt, warum bisherige Organisationen hierarchisch organisiert sind. Er sagt: „Aber meistens waren ja Menschen bedroht in der Vergangenheit, (...). Dann sind sie halt zusammengerückt und dachten, das sei eine Gemeinschaft. (...) Heutzutage rottet man sich zusammen, damit man nicht von anderen überfallen wird oder dass einem keiner was wegnimmt. Oder es gibt Interessengemeinschaften, die ihre Besitzstände wahren wollen.“ Das stimmt. Hierarchisch aufgebaute Organisationen sind nach außen meist ziemlich abgesichert, was Segen und Fluch gleichermaßen ist.  

 

Hierarchien neu gestalten, statt abschaffen

Was nun tun mit diesen Erkenntnissen? Das Gebot der Stunde ist weniger die Abschaffung von Hierarchien, sondern eine neue Gestaltung. Auch in Organisationen, in denen Endergebnisse vom Senior Management verantwortet werden, kann Verantwortung im großen Stil übertragen werden. Und auch, wenn Grundsatzentscheidungen und übergeordnete Ziele und Strategien auf oberster Ebene verabschiedet werden, können weitreichende Entscheidungskompetenzen auf die gesamte Organisation ausgeweitet werden. Und vor Allem: In jeder Arbeitsform können Menschen einander als Subjekte behandeln, statt als Objekte, dafür ist Ranggleichheit nicht unbedingt notwendig. Hüther sagt: “Als kleiner Junge, da wollten Sie einen richtig hohen Turm bauen, und nicht, um den höher zu bauen als andere, sondern für sich selbst.“ Genau. Diese Haltung, dass nämlich in jedem Mitarbeiter die Grundmotivation steckt, es richtig gut zu machen, muss Einzug halten in die Unternehmenskultur. Ich erlebe das genaue Gegenteil. Erfüllt ein Mitarbeiter die Erwartungen nicht, wird ihm unterstellt, dass er es eigentlich auch nicht wollte. Sonst hätte er es doch gemacht! Oder wenigstens Bescheid gesagt, wenn es nicht klappt! Wohlwollen, Vertrauen, das Fassen an die eigene Nase und das Zulassen von Fehlern sowohl bei sich als auch bei anderen sind vollkommen verkümmerte Verhaltensweisen in Unternehmen.

 

Flexibilisierung der Entscheidungsstrukturen

Es gilt also (zunächst), bestehende Hierarchien zu flexibilisieren und mit einer vollkommen neuen Haltung auszustatten. Warum nicht die volle Entscheidungsbefugnis für ein Projekt an den Mitarbeiter abgeben, der sich gut auskennt. Mit Abgeben ist dabei gemeint: Abgeben. Also in echt, mit aller Konsequenz. Wer seinem Mitarbeiter vertraut, traut sich, die Verantwortung zu tragen, aber die Entscheidungsbefugnis zu delegieren. Bei der Firma Haufe-Umantis AG, einem Software-Unternehmen, das zur Haufe-Gruppe gehört, denkt und agiert man diesbezüglich schon weiter. Hier werden Chefs für ein Jahr demokratisch von der Belegschaft gewählt. Bei der Definition des Geschäftsplanes werden ebenfalls alle Mitarbeiter einbezogen. Und auch wieviel Zeit und Energie auf welches Projekt verwendet wird, entscheidet jeder Mitarbeiter selbst. Statt Abteilungen gibt es Schwärme, die sich alle drei Monate neu formatieren. Das ist sicher ein radikaler Schritt, der so konsequent nur bei relativ vergleichbarer Qualifikation der Mitarbeiter möglich ist. Aber die Richtung kann jedes Unternehmen jeder Branche einschlagen. Wenn dann noch Wertschätzung und Vertrauen zu gelebten Management-Prinzipien werden, statt hohle Phrasen zu bleiben, kann ein Unternehmen sehr wohl innovative Leistung erbringen, ohne gleich alle Hierarchien abzuschaffen. Das kann es dann ja später einmal in Angriff nehmen.

 

Bildquelle: fuzzBones / Shutterstock

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