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Beurteilungsgespräche gehören vom Gehalt entkoppelt

February 26, 2017

Prototypen und Betaversionen – Das sind Vorstufen von Produkten oder Dienstleistungen, erst wenn die Fehler ausgemerzt sind, gehen sie in Serie. Im digitalen Zeitalter können sie deutlich schneller entwickelt und ausprobiert werden, als jemals zuvor. Das heißt: Innovative Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die sich etwas trauen. Dabei ist das kreative Potenzial in Organisationen oft enorm. Entfalten kann es sich zumeist nicht. Das liegt auch daran, dass Mut bestraft wird.

 

Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein System zur Beurteilung Ihrer Mitarbeiter? Wenn ja, welchen Zweck verfolgt es? Regelmäßige und offene Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Dann hoffe ich, dass es von Gehaltsbestandteilen aller Art komplett entkoppelt ist. Ansonsten schaffen Sie es ab, es ist nämlich Zeit und Aufwand nicht wert. Kürzlich begleitete ich ein Unternehmen bei der Einführung eines neuen Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystems. Per Live- und Online-Workshops war die Aufgabe, pragmatische Hilfestellung bei der Verabredung von Zielen und der Etablierung einer neuen Feedbackkultur zu geben. In einem der Online-Workshops erreichte mich folgende Chat-Nachricht: „Bei uns im Vertrieb wird das aber für Gehaltsgespräche genutzt werden.“ So war es eben jahrzehntelang gelernt worden. Für herausragende Leistungen gibt es Extrageld.

 

Je dichter an den Vorgaben, desto mehr Geld

Zunächst klingt es ja auch logisch. Sehr gute Leistung wird sehr gut bezahlt, mittelmäßige Leistung nicht, schlechte schon gar nicht. Und damit das nicht willkürlich geschieht, gibt es einen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, in dem die Leistung entsprechend beurteilt wird. So herrscht Klarheit für alle, die Mitarbeiter sind motiviert. Oder? Die Praxis beweist das Gegenteil. Denn oft werden finanzielle Zuwendungen am Grad der Erreichung von Vorgaben festgemacht. Je dichter dran, desto mehr Geld. Es erstaunt nicht, dass Mitarbeiter das Gespräch nutzen wollen, sich in ein günstiges, also Vorgaben-erreichendes Licht zu rücken. Auch diejenigen Mitarbeiter, deren Motive stark auf Selbstverwirklichung und Freiheit ausgerichtet sind, verfallen diesem Mechanismus, er legt sich nach und nach auf die DNA eines Unternehmens.

 

Innovation erfordert Kreativität und Mut

In so einem mentalen Korsett gedeiht eines am allerwenigsten: Innovation. Denn sie setzt eine größtmögliche Entfaltung von Kreativität voraus. Und Mut. Mut, etwas auszuprobieren, Fehler zu machen, aus diesen zu lernen und es beim nächsten Mal anders zu machen. Oder ein Ziel zu revidieren. Liest man aktuelle Beiträge zur digitalen Transformation - also der Entwicklung von Unternehmen zu solchen, die der digitalen Geschäftswelt gewachsen sind, sie womöglich gestalten – dann erscheint ein Aspekt immer wieder: Die systemimmanente Möglichkeit, Fehler zu machen. Betaversionen zu schaffen, agil zu arbeiten, iterativ zu planen. So schreibt Sven Astheimer einen Kommentar in der FAZ zu Innovation im digitalen Zeitalter:

 

Fehlertoleranz ist notwendige Bedingung für Digitalisierung

„Von der App-Ökonomie lässt sich lernen: Es muss nicht immer der 100 Prozent durchdachte Lösungsansatz sein – 80 Prozent reichen zunächst auch, wenn vor allem Schnelligkeit zählt. Gerade für den deutschen Ingenieurgeist mit seiner Null-Fehler-Toleranz mag dies eine echte Herausforderung sein, aber sie entspricht der Zeit.“ Auch die Auswertung einer Umfrage der Münchner Beratungshauses für digitale Transformation mm1 beschreibt Fehlertoleranz als Schlüssel für die Entwicklung neuer Produkte und verweist auf aktuelle Innovationsmethoden wie Scrum, Design Thinking oder Lean Startup. Die Managementberatung für digitale Transformation doubleYUU aus Hamburg stößt ebenfalls immer wieder in dieses Horn. Hier entstand die Formel VOPA (Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität) als notwendige Grundlage modernen Managements, das Digitalisierungsthemen vorantreibt. Zu einem Digital Mindset gehöre die Fähigkeit, aus Fehlern schnell zu lernen, zum Beispiel, indem regelmäßige Reflexionsschleifen in Prozessen etabliert werden, so Dr. Willms Buhse, Geschäftsführer des Unternehmens.

 

Manager haben ein falsches Selbstbild

Viele Führungskräfte werden jetzt innerlich mit dem Kopf nicken, jaja, das ist ja wichtig, man muss Fehler machen, um zu lernen. Nichts Neues eigentlich. Perfektionismus? Nur, wenn es notwendig ist. Micro-Managing? Nein, dazu neigen sie nicht. Selbstverständlich müssen Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden. Und klar, Ziele werden gemeinsam verabredet, reine Vorgaben bringen gar nichts. Das entspricht dem Selbstbild vieler Manager. Sie fühlen sich diesen Ideen meist nah und sind überzeugt, diese Kultur auch in ihren Bereichen zu leben. Ein Irrtum, wie eine Studie des Transformationswerks und doubleYUU belegt. Nur 18 Prozent der befragten Mitarbeiter fühlen sich beispielsweise an Entscheidungsprozessen ausreichend beteiligt. Aber 53 Prozent der Führungskräfte glauben, dass sie das in angemessener Weise tun.

 

„Out of the box“ denken – wenn das Reporting fertig ist

Entscheidungen delegieren, Verantwortung abgeben, Unbekanntes ausprobieren, Fehler zulassen und beheben, statt zu sanktionieren – das alles sind leere und nicht gelebte Begriffe, solange Mitarbeiter am Ende des Tages dafür bestraft werden. Und das werden sie, wenn ihr Erfolg am Grad der Erreichung einseitiger Vorgaben gemessen wird und ihr Gehalt daran gekoppelt ist. Denn wer etwas wagt und nicht schafft, erhält eben eine geringere Gehaltserhöhung oder Prämie. Gleichzeitig heißt es oft, man solle „out of the box“ denken. Kaum ein Auge, das nicht inzwischen heftig rollt bei solchen „Impulsen“. Zumindest dann, wenn am Ende des Jahres gemessen wird, ob das Reporting möglichst fehlerfrei ausgefüllt war. Nichts gegen fehlerfreies Reporting, aber wer dafür bezahlt wird, denkt nicht „out of the box“, oder höchstens mal ausversehen.

 

Agilität braucht sachliche Rückmeldungen

Und ein weiterer Aspekt ist schwierig an solchen Belohnungssystemen: Es wird immer wieder von einer offenen und wertschätzenden Feedbackkultur gesprochen – zu recht. Mindestens ab der Millenials-Generation sind das Werte, nach denen der Arbeitgeber ausgesucht und bewertet wird. Wie aber soll eine solche Feedbackkultur geschaffen werden, wenn sie nicht im geschützten, sprich: „straffreien“ Raum stattfindet? Einen Dialog mit ehrlichen Rückmeldungen, die vom Mitarbeiter als Lernerfahrung wahrgenommen werden, wird es so kaum geben. Und was ist mit Agilität? Sie gilt als Kernkompetenz moderner Führung. Agile Prozesse einzuführen etabliert sich aber nur dann als Teil einer Firmenkultur, wenn der Rahmen entsprechend angepasst wird. Und dazu gehört, dass Rückmeldungen die Funktion haben, Prozesse und Produkte zu optimieren, nicht Fehlversuche zu bestrafen.

 

Gehaltsbestandteile am Ergebnis orientieren

Und was ist die Konsequenz daraus? Ergebnis egal, Hauptsache schnell und neu? Natürlich nicht. Standardisierte Feedbackgespräche sind ebenso wichtig wie regelmäßige Zielvereinbarungen. Das gilt für klassische Arbeitsprozesse ebenso wie für agile Planungsmethoden. Aber sie gehören nicht in den Gehalts- oder Prämienprozess. Mitarbeiter, die sich in ihrer Leistung gesehen fühlen, die regelmäßig Feedback erhalten und an möglichst vielen Ziel- und Entscheidungsprozessen beteiligt werden, werden von sich aus leistungsfähiger sein, als reine Erfüllungsgehilfen. Das heißt natürlich nicht, dass es keine leistungsbezogenen Gehaltsbestandteile oder Prämien geben darf. Gerade im Vertrieb, aber auch an anderer Stelle kann das durchaus Sinn machen. Sie sollten aber rein am Ergebnis orientiert sein. Auch Gewinnbeteiligungen sind denkbar und können sinnvoll sein. Die Gespräche über Leistung, über das was gut und was weniger gut läuft, welche Ziele priorisiert und welche Veränderungen angepeilt werden sollten – die gehören nicht monetarisiert. Es ist schade um die viele Zeit und um die Kultur des Unternehmens noch viel mehr.

 

 

Bildquelle: Max kegfire / Shutterstock

 

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