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Kommunikation in Startups: Daran scheitert sie oft

March 1, 2017

 

Dass eine neue Kommunikationskultur in Firmen Einzug hält oder halten muss ist hinlänglich bekannt. Dabei sollen sich große Konzerne möglichst eine „Startup-Mentalität“ aneignen. Denn Konzerne und der etablierte Mittelstand sollen ja ebenso innovativ und flexibel werden, wie junge Unternehmen. „Kommunikation auf Augenhöhe“, also losgelöst von Hierarchien, ist in diesem Zusammenhang eines von mehreren Schlagworten, das allerorten zu hören ist. Aber dass ausgerechnet Startup-Gründer systematisch besser kommunizieren, als Konzernmanager ist eine gewagte These. Auch oder gerade als Gründer gibt es – natürlich – viel zu lernen.

 

Da gibt es zum Beispiel die zwei erfolgreichen Firmengründer, die einen zusätzlichen Ingenieur für ein ergänzendes Geschäftsgebiet einstellten. Der Auftrag an ihn lautete: „Du baust den Geschäftsbereich total eigenverantwortlich auf und führst ihn. Wenn er läuft, kriegst Du auch Personal“. Das klang prima, der Ingenieur machte sich voller Elan ans Werk und die beiden Gründer freuten sich über ihre gelungene Auswahl. Ungefähr vier Wochen lang. Dann hatte der neue Ingenieur einen groben Überblick über die Geschäftslage und erste Strategien entwickelt, die er mit den Gründern abstimmen wollte. 10 Tage später erhielt er den Termin mit ihnen, in welchem sie sich kaum zu seinen Vorschlägen äußerten. Er interpretierte das als Zustimmung und legte los. Nachdem er sein Produkt so weit entwickelt hatte, dass er damit zu Kunden hätte gehen können, erbat er den nächsten Termin. Er wollte abstimmen, für welche Kunden das interessant sein könnte, wo die Aktivitäten im Kerngeschäft gerade standen und wie er dort hineinpassen könnte mit seinem Produkt. Schon dieser Termin kam nicht zustande. Kurz: Die Zusammenarbeit scheiterte. Die zwei Geschäftsführer waren enttäuscht, unter „eigenverantwortlich“ hatten sie etwas anderes verstanden. Der Ingenieur auch. Wenn schon zwei so notwendige Termine offenbar zu viel waren konnte der neue Geschäftsbereich so wichtig ja nicht sein.

 

Was war passiert? Etwas Symptomatisches für junge Firmen. Die meisten Startups werden von jungen Nachwuchskräften gegründet oder von berufserfahrenen Fachkräften, die etwas Eigenes umsetzen wollen. Beiden Gruppen ist eines gemeinsam: Die formalisierte und bürokratische Kommunikationskultur vieler etablierter Unternehmen liegt ihnen nicht – um es hanseatisch auszudrücken. Daraus entstehen einige Verwechslungen, die einer Kommunikation auf Augenhöhe geradezu entgegenstehen, anstatt sie zu fördern. Die erste war hier zu beobachten:

 

Die Verwechslung von Eigenverantwortung mit Verantwortungslosigkeit

Wer in Konzernen gearbeitet hat kennt das bisweilen unsägliche Spiel: Da es so viele Entscheidungshierarchien gibt ist am Ende niemand verantwortlich, Prozesse sind unendlich langsam. Gründer wollen es oft besser machen und übertragen Verantwortung großzügig an denjenigen, der eine Aufgabe am besten kann. Dabei wird häufig vergessen: Auch in kleinen, jungen und dynamischen Strukturen müssen finale Entscheidungen von denen getroffen werden, die das Budget verantworten. Ein sinngemäßes „Mach mal!“ entbindet nicht davon, sich abzustimmen, klare Ziele zu verabreden und entsprechende Budgets freizugeben. Zumindest aber muss kommuniziert werden, was genau in den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gehört. Ansonsten ist er auf seine eigene Interpretation angewiesen und die Wahrscheinlichkeit, dass er damit die Vorstellung der Führungsriege trifft, ist äußerst gering. Von Anfang an muss geklärt sein: Wer entscheidet worüber, welche Themen sollten abgestimmt werden, welche können eigenverantwortlich entschieden werden und was ist das Ziel der Position, für die jemand eingestellt wurde. Dass sich das im Laufe der Zeit ändern kann, ist klar. Aber auch dann gilt: Miteinander reden statt vorauszusetzen, dass alle sich einig sind.

 

Die Verwechslung von Klarheit mit Autorität

Apropos Ziel: Eines der größten Missverständnisse der modernen Arbeitswelt ist, dass klare Kommunikation oft als hart und autoritär gilt, während vage Aussagen als weich und demokratisch gelten. Als Folge davon neigen gerade die Führungskräfte, deren Wertesystem klar gegen Autorität ausgerichtet ist, zu unklarer Kommunikation – in der Annahme, sie seien nett oder gar partizipativ. Dabei hat das eine mit dem anderen nichts zu tun. Die Formulierung einer nachvollziehbaren Zielvorstellung und – mindestens genauso wichtig – die klare Rückmeldung, ob diese erfüllt wurde oder nicht, gehören zu erfolgreicher Geschäftskommunikation zwingend dazu. Richtig ist: Das sollte auf eine wertschätzende und mithin sachliche Art geschehen. Zudem leben junge Firmen auch von ihrer Offenheit. Dazu zählt, sich die Vorschläge des Gegenübers anzuhören, seinen Argumenten unvoreingenommen entgegen zu treten und auf fachliches Know-how zu setzen, statt auf Positionstitel oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Diesen Ansatz haben Startups etablierten Firmen in weiten Teilen voraus. Ihn jedoch mit schwammigen, allgemein gehaltenen Ansagen zu verwechseln, deren Umsetzung nur bei Gelegenheit nachgehalten wird, ist falsch.

 

Im Beispiel hätten die Geschäftsführer gut daran getan, ihre Vorstellung von „Eigenverantwortung“ klar zu beschreiben. Gleichzeitig wäre es wichtig gewesen, auf die Gesprächsanfragen des Ingenieurs einzugehen. Und sei es mit der Mitteilung, dass er auf dem richtigen Weg ist und ihr vollstes Vertrauen genießt. Noch besser wären explizite Rückmeldungen zu seinen Aktivitäten gewesen und terminierte Abstimmungen über next Steps. Ungeachtet dessen, ob ein junges Unternehmen streng nach agilen Prinzipien organisiert ist, eher klassisch oder in einer Mischform agiert: Das Abstimmen von konkreten Zielen und das regelmäßige Überprüfen gehört zu dynamischer Geschäftskommunikation und ist keinesfalls mit Autorität oder störender Bürokratie zu verwechseln. Und eine weitere Verwechslung ist in jungen Gründerteams oder, wie im folgenden Beispiel, Inkubatoren einer größeren Organisation, zu beobachten:

 

Die Verwechslung von Vereinbarungen mit Vorgaben

Eine internationale Hotelkette, durch Airbnb kräftig unter Druck geraten, will eine neue App für ihr Buchungssystem entwickeln. Das ist ein komplexer Vorgang, da mehrere Abteilungen in mehreren Ländern und nicht zuletzt die Kunden an der Entwicklung beteiligt sind. Zunächst schien es, als würde alles richtig gemacht. Es wurde eine Projektgruppe mit Experten aus sämtlichen Bereichen zusammengestellt. Diese sollte als Inkubator agieren und wurde in weiten Teilen vom Tagesgeschäft befreit. Es gab einen regelmäßigen Austausch untereinander, angrenzende Abteilungen wurden bei Bedarf hinzugezogen und befragt, was aus ihrer Sicht bisher gut läuft uns was noch verbessert werden muss. Allein: Es wurde fast nichts verbessert. Die Entwicklung der App dauert mittlerweile Jahre.

 

Der Grund liegt darin, dass auf das Bemerken von Fehlern keine Vereinbarungen folgten. Hier liegt das Missverständnis zu Grunde, dass kreative, frei denkende und selbstständig arbeitende Mitarbeiter ganz gut selbst wissen, was zu tun ist. Das stimmt natürlich, aber nur, solange es tatsächlich um die Entwicklung neuer Prozesse oder Produkte geht. Das Einarbeiten von Feedback bedarf dagegen sehr klarer Verabredungen. Wer ist zuständig für das Beheben eines Fehlers, bis wann soll das geschehen sein, was genau sind Erfolgsindikatoren? Diese Verabredung kann – ganz im agilen Sinne – natürlich von mehreren auf Augenhöhe diskutiert werden. Und es ist auch nicht notwendig, dass die Führungskraft oder der Projektleiter oder im Rahmen eines Scrum-Prozesses der Project Owner oder Scrum-Master die Verabredung formuliert. Wichtig ist aber, dass der Projektleiter dafür sorgt, dass überhaupt eine für alle verständliche Verabredung getroffen wird. Sonst dreht das Projekt viele unnötige Iterationsschleifen, in denen alle Beteiligten stumm davon ausgehen, dass irgendjemand, den man für selbstverständlich zuständig hält, das Notwendige veranlasst, um einen Fehler zu korrigieren.

 

Von denen lernen, die es können

In der Tat: Etablierte Unternehmen können von der Dynamik von Startups eine Menge lernen. Sie können lernen, hierarchieübergreifend zu arbeiten, sie können lernen, Dinge auszuprobieren, in kurzen Iterationsschleifen zu entwickeln, Fehler bei innovativen Prozessen zuzulassen und sich um deren Behebung statt um Sanktionen zu kümmern. Sie können lernen, transparent zu arbeiten, zuzuhören, statt zu befehlen und Bürokratien abzubauen. Sie können Wissen bereitstellen und auf die individuellen Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeiter so weit als möglich eingehen. Aber Kommunikation können sie von Startup-Gründern nicht zwangsläufig lernen. Das können diejenigen, die darin unerfahren sind von denen lernen, die darin erfahren sind – und talentiert. Und die kann man überall finden, in Konzernen ebenso wie in Startups oder im Mittelstand. Übrigens: klare Kommunikation auf Augenhöhe ist wie das Erlernen einer Sprache: Man muss dranbleiben und immer wieder üben. Wer das macht merkt irgendwann gar nicht mehr, wie leicht es ihm fällt.

 

 

Bildquelle: Trial / Shutterstock

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