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Digitale Transformation – Wie Sie Ihre Unternehmenskultur (nicht) verändern können

September 8, 2017

Die Digitalisierung der Arbeitswelt verlangt von Firmen aller Branchen und Größen, ihre Prozesse an digitale Bedingungen anzupassen. Dazu ist es zunächst notwendig, technologisch mindestens auf dem Stand der Dinge zu sein. Eine IT-Infrastruktur auf State-of-the-art-Niveau, ein modernes CRM-System und umfassende Datenanalysen sind dafür beispielsweise Indikatoren. Aber vor allem, so ist derzeit oft zu lesen, ist ein entsprechendes Mindset erforderlich. Eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter mit digitalen Werten und Normen, schnellen Veränderungszyklen, Transparenz, Agilität und Netzwerken gut zurechtkommen. Aber eine Kultur ist eben keine-IT-Infrastruktur, die von außen verändert werden kann. 

 

Wir haben einen Campingwagen an der Ostsee. So einen feststehenden, der nicht die Idee von Mobilität verkörpert, sondern das Gegenteil. Unsere Nachbarn haben dort Gartenzwerge stehen und ein Türschild aus Ton. So ein Campingplatz ist das. Und entsprechend ist dort die Kultur. Haben wir beispielsweise Gäste müssen wir die anmelden. Es kostet zwei Euro für Erwachsene und einen Euro pro Kind, sich dort aufzuhalten. „Weil die Gäste verbrauchen ja auch Strom und Wasser“, wie mir Herrmann, der Platzwart, in einem Gespräch neulich erläuterte. Dieses Gespräch hat mir noch einmal verdeutlicht, wie schwer es ist, eine Kultur zu verändern. Und wie lange es dauert.

 

Ein „kollektives Mindset“ soll verändert werden
Von Firmen aller Größen und Branchen wird aber genau das derzeit verlangt. Denn Digitalisierung ist weit mehr als die Veränderung von Technologie. Sie lässt Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit notwendig werden, die zuvor weniger wichtig waren. Berater nennen das „Mindset“. Das soll nun also verändert werden, das kollektive Mindset. Bleiben wir beim Begriff Kultur. Kultur ist das kollektive organisatorische Verhalten, das von Individuen in Organisationen bestimmt wird. Es ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen und Denkhaltungen, die die Mitarbeiter kollektiv teilen. Dazu zählt das „Gefühl für das Richtige“ (nach Schein, 1985).

 

Für die digitale Transformation heißt das konkret: Fehlertoleranz ist künftig wichtiger als Kontrolle, Netzwerken geht vor Hierarchien, Transparenz vor Vertraulichkeit, Veränderung vor Sicherheit, Eigenverantwortung vor Mikromanagement, Agilität vor Langfristigkeit. Nur mit solch einer Kultur, so ist allerorten zu lesen, können Firmen die Digitalisierung vorantreiben. Herkömmliche Unternehmenskulturen mit klassischen Werten (Risikominimierung, Sicherheit, langfristige Planung, Kontrolle, Bürokratie) haben ausgedient. Und weil das so ist müssen Vorstände von oben und Berater von außen die Kultur aller Firmen dahingehend verändern.

 
Es geht um Identität
Nun ist es aber so, dass Kultur dadurch entsteht, dass sie sich von anderen Kulturen unterscheidet, sonst ist sie keine. Mit anderen Worten: Werte, Norme, Ziele und Handlungsmuster sind im Inneren ähnlich und schaffen Identität. Nach außen grenzen sie sich ab. Das erklärt auch, warum es nach Unternehmensfusionen oft Jahrzehnte braucht, damit mehrere Unternehmenskulturen zusammenwachsen, falls es denn überhaupt gelingt. Wie soll unter diesen Voraussetzungen eine Unternehmenskultur von außen verändert werden? Immerhin geht es um nicht weniger als die (berufliche) Identität der Führungskräfte und Mitarbeiter.
 
„Da werd‘ ich dann schon mal barsch!“
Wer Gäste auf unseren Campingplatz schmuggelt (also einfach empfängt, ohne sie anzumelden) wird geahndet, von Hermann oder gleich dem Besitzer persönlich. Das wird, so erklärt mir Herrmann, inzwischen immer schwieriger. Denn es gibt drei Aufgänge zum Meer, die sind nicht kontrollierbar. „Und die Leute denken ja, weil sie bezahlt haben können sie sich alles erlauben. Immer öfter erleb‘ ich das. Da seh‘ ich die Gäste hier vorne am Tor, keiner sagt was, keiner bezahlt und später tauchen die dann ganz hinten auf dem Platz wieder auf. Da werd‘ ich dann schon mal barsch.“ Auf diesem Campingplatz herrscht eine Kultur des Überwachens. Gäste sind potenzielle Schmarotzer, keine Bereicherung. Und wer seinen Platz gezahlt hat, hat noch lange kein Recht, zu tun und zu lassen was er will, auch nicht Gäste zu empfangen. Wer gegen diese Prinzipien verstößt muss damit rechnen, angeschnauzt zu werden. Dass das immer schwieriger durchzusetzen ist, ist dabei nicht etwa ein Indiz dafür, dass es anders besser sein könnte. Sondern ein Indiz für die zunehmend unangemessene Anspruchshaltung der Gäste.

 

Eigenes Verhalten wird anders gedeutet
Herrmann vertritt damit den Inhaber und einen großen Teil der Mieter. Als ich Herrmann sagte, dass das mit den Gästen und den Kontrollfahrten für mich manchmal etwas ungewohnt sei, war das Grund genug, mir noch einmal ganz genau zu erklären, warum das so wichtig ist. Eben weil die ja auch Strom und Wasser verbrauchen, sonst wäre das ja ungerecht. Natürlich aber seien Gäste willkommen! Wäre ich nun also eine externe Beraterin oder ein neues Vorstandsmitglied und würde Herrmann beispielsweise sagen, dass er mal etwas offener sein müsse, sonst wäre der Campingplatz bald leer, würde er gar nicht wissen, was ich meine. Er würde sagen, dass er ja offen ist! Sein eigenes Verhalten deutet er sicherlich nicht als Verschlossenheit. Die Kontrolle der Strandaufgänge nicht als Abschirmung nach außen. Seine barschen Ansprachen nicht als unangemessen. Das alles ist eben notwendig – für Herrmann und für die Gesamtheit der Mitglieder dieses Campingplatzes. Es ist Teil ihrer Identität.
 

Der bekannte Organisationspsychologe Prof. Dr. Peter Kruse sagt dazu in einem Video: „Kultur ist eine indirekte Variable. Kultur kann ich nicht erzeugen.(...) Ich kann nur Rahmenbedingungen erzeugen, in denen bestimmte Kulturmuster emergieren.“ Übertragen auf Unternehmen heißt das: Wer in seiner Organisation eine neue, digital geprägte Kultur haben möchte, hat nur eine Chance. Er muss Bedingungen schaffen, damit sie von selbst entstehen kann. Und welche?

 

Verschiedenartigkeit schaffen

Die wichtigste und schwierigste ist das Schaffen von Verschiedenartigkeit. Wer ausschließlich Führungskräfte und Mitarbeiter einstellt, die der bisherigen Kultur entsprechen, zementiert diese. So wie Herrmann. Es müssen neue Denkweisen von außen in das Unternehmen hineingebracht werden. Das ist deshalb so schwierig, weil Andersdenkende und Andershandelnde zunächst gegen diverse Mauern laufen werden. Eine Organisation muss das aber aushalten, wenn sie sich verändern soll.

 

Raum und Zeit für Kreativität zur Verfügung stellen. Und Geld.

Kreativität kann man ebenso wenig wie alle anderen Merkmale einer Kultur erzeugen. Aber man kann dafür sorgen, dass sie entstehen kann oder anders ausgedrückt: dass die vorhandene Kreativität sich entfalten kann. Dafür reicht es nicht, diese einzufordern. Es müssen Räume dafür geschaffen werden, Zeit zur Verfügung gestellt und vor allem Geld. Denn in der Zeit, in der bekannte Bahnen verlassen werden und neue Ideen entstehen, wird kein „Business as usual“ gemacht. Keine E-Mails abgearbeitet, kein Anruf entgegengenommen, kein Produkt verkauft. Wer das abstraft, etwa durch Zielvereinbarungen, die Kreativität gar keinen Raum lassen, wird enttäuscht werden. (Hier geht es zu einem Beitrag über Startup-Menatlität in etablierten Firmen)

 

Entkopplung von Beurteilung und Gehalt

Noch konsequenter - um nicht zu sagen radikaler - ist die Entkopplung von Beurteilung und Gehalt. Sie ist aber letztlich die einzige Möglichkeit, um gerade leistungsorientierten Führungskräften und Mitarbeitern die Chance zu geben, Neues auszuprobieren. (Hier geht es zu einem ausführlichen Beitrag zu dem Thema)

 

Intrinsische Motivation aktivieren

Das ist alter Wein in neuen Schläuchen. Aber deswegen nicht weniger wichtig. Veränderungen entstehen aus dem Freisetzen von Aktivität, nicht aus passivem Gehorsam. Aktivität aber setzt sich nur dann nachhaltig frei, wenn auf die jeweilige Bedürfnislage der Mitarbeiter eingegangen wird – eine der Haupt-Führungsfähigkeiten dieser Zeit.

 

Netzwerke und offene Arbeitsformen schaffen

Wer jeden Tag mit denselben Menschen über dieselben Themen spricht bewegt sich kaum. Projektorientierte Netzwerkstrukturen, Schwarm-Organisationen oder gar Holokratie sind größere organisatorische Ansätze, um das zu ändern. Im kleinen und kurzfristig umsetzbar sind firmeninterne BarCamps oder andere offene Konferenzformate, in denen abteilungs- und hierarchieübergreifend an Themen gearbeitet wird. Solche Formate können, regelmäßig und konsequent eingesetzt, bei den Mitgliedern des Unternehmens enorme Veränderungen bewirken.

 

Am Ende sind das alles immer noch keine Garantien dafür, dass eine Organisation die digitale Transformation meistert. Aber es sind die Bedingungen, die ein Unternehmen braucht, damit es eine Chance hat, sich von innen heraus zu verändern. Übrigens: unser Campingplatz braucht noch sehr viel Zeit. Aber er ist schön gelegen, direkt am Meer. 

 

 

Bildquelle: Andrey Armyagov / Shutterstock

 

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