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Warum der Begriff "Fehlerkultur" Quatsch ist

November 28, 2017

und was er meint.
 

„Moderne Unternehmen müssen agiler werden. Nur so können sie sich an sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse anpassen und innovativ sein. Dafür brauchen sie eine Fehlerkultur.“ Das sagen alle. Mitarbeiter, junge wie ältere, Führungskräfte und erst recht Berater. Das ist so natürlich Quatsch, denn um welches Unternehmen es auch immer geht, eine Fehlerkultur hat es bereits. Die Frage ist allerdings, welche. Kultur ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen und Denkhaltungen, die die Mitarbeiter kollektiv teilen. Dazu zählt das „Gefühl für das Richtige“ (nach Schein, 1985). Allein: In vielen Unternehmen gibt es derzeit eine Fehlerkultur, die allein auf der Vermeidung von Fehlern aufbaut. Richtig sind demnach solche Prozesse, die keine oder wenige Fehler zulassen. Um festzustellen, dass das nicht sinnvoll ist, müssen noch gar nicht neue, agile Methoden und Werte bemüht werden. Es reicht ein Blick auf den Begriff „Fehler“ an sich.

 

Im technischen Qualitätsmanagement ist ein Fehler ein Merkmalswert, der vorgegebene Forderungen nicht erfüllt. Und diesen gilt es zu vermeiden, also einen Null-Fehler-Zustand herzustellen. Wer diesen Zustand anstrebt ignoriert aber erstens, dass dies unmöglich schaffbar ist, da Fehler unvermeidbar sind. Und zweitens, dass man Fehler machen muss, um aus ihnen zu lernen. Das wussten Sie schon, richtig? Unternehmenslenker wissen das auch. Und trotzdem hat sich in vielen Unternehmen eine Kultur etabliert, in der das Entstehen von Risiken, die einen Fehler nach sich ziehen könnten, auf Teufel komm raus vermieden wird. Was diese Unternehmen brauchen ist eine Kultur der Fehlertoleranz. Das mag nach Wortklauberei klingen, ist es aber nicht. Denn erst, wenn Entscheider sich ihrer bestehenden Kultur bewusst sind, können sie Bedingungen schaffen, in denen diese aufgebrochen oder wenigstens ergänzt werden kann.

 

"Wenn sich das lohnt, machen wir das"

Fragen Sie einmal eine Führungskraft, ob es in ihrer Abteilung erlaubt ist, Fehler zu machen. „Selbstverständlich!“ wird sie sagen, „Wir machen alle Fehler! Ich ja auch.“ Schaut man sich dann die Delegationsprozesse eben dieser Führungskraft an, wird man aber vielleicht zu dem Schluss kommen, dass Wissen und Tun hier auseinanderklaffen. Ein Beispiel: In einer Abteilung soll eine neue Plattform ausprobiert werden, über die das Unternehmen mit potenziellen Kunden kommunizieren kann. Ein Mitarbeiter schlägt das vor, der Vorgesetzte sagt: „Finde ich gut. Kalkuliere mir doch bitte einmal, wie viel Zeit wir damit einsparen können. Wenn sich das lohnt, machen wir das.“ Was aber, wenn das gar nicht vorab kalkulierbar ist? Dann wird es nicht probiert. Diese selbe Führungskraft wird über sich nicht notwendiger Weise sagen, dass sie Angst vor Fehlern hat. Hat sie aber. „Bitte plane eine Konferenz zu den Trends unseres Bereiches. Ich möchte folgende Punkte dort vertreten haben.“ „Bitte kontrolliere, wie die Dokumentation der Mitarbeitergespräche verläuft. Ich möchte gern wissen, ob unsere Führungskräfte qualitativ gutes Feedback geben.“ Das alles sind vermeintlich banale Beispiele, die eine Fehlerkultur repräsentieren, in der Vermeidung von Risiken, Kontrolle und mangelndes Vertrauen herrscht.

 

Was braucht es, um von einer Kultur der Fehlervermeidung zu einer Kultur der Fehlertoleranz zu gelangen? Und: Wann ist das überhaupt sinnvoll? Eine Kultur kann weder von außen, noch von oben verändert werden (hier geht zu einem ausführlichen Beitrag dazu). Das geht nur von innen, durch die Protagonisten selbst. Dazu braucht es Bedingungen, die das mindestens erlauben oder sogar einfordern.

 

1.   Zeit und Raum zum Ausprobieren

Um Neues auszuprobieren benötigen Mitarbeiter die Möglichkeit, Perspektiven zu wechseln. Ein schönes Beispiel hierzu erzählte Christian Kuhna, bis Oktober 2017 Director HR Strategy bei Adidas, der Süddeutschen: Um die Trikots für die Fußball-WM 2014 zu designen trafen sich die Designer mit Adidas-Mitarbeitern und Bürgern aus den jeweiligen Ländern, völlig unabhängig von der Vorgabe, Trikots zu entwerfen. Bei diesen Treffen lernten sie zum Beispiel, wie wichtig für viele Russen der erste Mensch im All auch heute noch ist, es war Jurij Gagarin, ein Russe. Die Trikots, die an ihn erinnern, wurden zu einem Verkaufsschlager. Um Zeit und Raum zum Ausprobieren zu gewähren muss man nun nicht gleich nach Russland reisen. Regelmäßige Treffen außerhalb des angestammten Büros wären schon einmal ein Anfang. Während Mitarbeiter ihre E-Mail-Flut abarbeiten werden sie kaum Neues ausprobieren. Ihnen fehlt schlicht die Zeit und die gedankliche Freiheit. Die erhalten sie zum Beispiel durch regelmäßige Offsites, in denen unabhängig von Hierarchien, Funktionen und losgelöst vom Tagesgeschäft an einer oder mehreren Fragestellungen gearbeitet wird.

 

2.   Frühzeitige Feedbackrunden

Ein Fehler, der lange oder immer wieder gemacht wird, ist kein „guter“ Fehler. Dies zu propagieren ist nicht mutig, sondern ignorant, um nicht zu sagen: dumm. Eine Fehlerkultur, die nicht schnell auf Fehler aufmerksam wird, führt in eine Sackgasse. In seinem Buch „The Dip“ (Piatkus, 2007) spricht Seth Godin von der „Cul-de-Sac“, die es schnellstmöglich zu erkennen gilt, damit man sein Projekt beenden oder radikal verändern kann. Alle agilen Methoden hauen ebenfalls in diese Kerbe. Bisweilen verwechselt mit einer lockeren Laissez-Faire-Führung sind diese Verfahren so angelegt, dass durch kurze, inkrementelle Planungsabschnitte Fehler schnell erkannt und ausgemerzt werden können. So wird eine konsequente Ausrichtung an Kundenbedürfnissen und Machbarkeit sichergestellt. In disziplinierter Form und Häufigkeit wird hier Feedback eingearbeitet, damit Produktionsprozesse schnell angepasst werden können. Beispiele dafür sind Scrum oder Design Thinking – Methoden, die ihren Weg längst aus der Softwareentwicklung hinaus in alle Innovationsbereiche von Unternehmen gefunden haben.

 

3.   Entsprechende Beurteilungssysteme

Wenn Ausprobieren mit schneller Fehlerkorrektur Teil der gelebten Kultur werden soll, sind fast alle derzeit üblichen Beurteilungssysteme unbrauchbar. Jahresgespräche, deren Ausgang Bonus oder Gehalt ausschließlich an optimale Ergebnisse koppelt, wirken einer fehlertoleranten Kultur essenziell entgegen (hier geht es zu einer Auseinandersetzung zu diesem Thema). Wer Entlohnung (und sei es nicht nur die monetäre, sondern Anerkennung in jeder Form) hauptsächlich an die Erfüllung von Vorgaben koppelt, darf sich über mangelnden Mut nicht beklagen. Das gilt für Führungskräfte ebenso wie für Mitarbeiter. Beurteilungssysteme müssen, wenn sie überhaupt standardisiert sind, Fehlertoleranz belohnen. Noch konsequenter ist eine vollständige Abkehr von diesen Systemen, ersetzt durch regelmäßiges, kleinteiliges Feedback und Boni basierend auf dem Unternehmenserfolg.

 

4.   Abkehr von permanenter Kontrolle, Aufbau von Vertrauen

„Klar vertraue ich meinen Mitarbeitern. Die sind super! Aber zu meinem Verantwortungsbereich gehört es eben auch, eine gewisse Qualität sicherzustellen.“ So ein Satz ist entlarvend. Vertrauen kann definiert werden als „Überzeugung von der Richtigkeit der Handlungen anderer“. Es schließt die „Möglichkeit und Fähigkeit anderer“ ein. (Quelle: Wikipedia). Voraussetzung hierfür ist die Abkehr von Kontrolle. Die Bereitschaft also, nicht mehr alles im Griff zu haben. Das ist eines der größten Lernfelder in Unternehmen, in denen jahrzehntelang genau das Gegenteil erwartet und belohnt wurde. Jurgen Appelo schreibt in seinem Buch „Managing for Happiness“ (Wiley, 2016) dazu: „Menschen verhalten sich so, wie sie behandelt werden. Wenn Dein Boss alles korrigiert, was Du lieferst, warum solltest Du glänzende Ergebnisse abliefern? Sie werden ohnehin geändert werden.“ Solche Art Kontrolle verursacht also Leistungen, die mangelhaft sind und daher noch stärker kontrolliert werden müssen. Dadurch entsteht ein Kreislauf von Leistung und Kontrolle, der in Abhängigkeit der beteiligten Persönlichkeiten auf Dauer sowohl Motivation, als auch Leistung schmälert.

 

5.   Bereitschaft, Fehler zuzugeben

In ihrem Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie“ von Ines Gensinger und Christiane Brandes-Visbeck (Redline, 2017) heißt es sehr treffend „Wir sind doch nicht auf Instagram!“ Ines Gensinger, Head of Business and Consumer Communications bei Microsoft, führt darin aus, dass Manager „qua Jobbeschreibung“ signalisieren, alles im Griff zu haben. Es gehört demnach noch immer zu den Erwartungen an Führungskräfte, dass alles läuft und sie keine Fehler einräumen. Ähnlich wie auf sozialen Netzwerken, in denen uns eine glänzende Oberfläche präsentiert wird, versuchen Manager ihre Fehler zu vertuschen oder (noch schlimmer) schön zu reden. Als Gegenbewegung dazu gibt es inzwischen Fuckup-Nights, die genussvoll vom Scheitern erzählen. Dabei geht es gar nicht ums Scheitern, im Gegenteil. Es geht darum, dass Fehler benannt werden dürfen, damit eine Entwicklung eben nicht scheitert. Das ist eine Übungssache, die sich Unternehmen in all ihre Missions, Statements, Principles, Values und was sie sonst noch schmückt ganz oben hineinschreiben sollten. „Wir benennen Fehler und lösen sie.“ Netflix übrigens macht das. Geschadet hat es offenbar nicht.

 

6.   Delegation von Verantwortung

Jurgen Appelo nennt das „Distributed Control“, also die Verteilung von Kontrolle. In gut funktionierenden, komplexen Systemen wird Kontrolle verteilt statt zentralisiert. Appelo zieht den tollen Vergleich mit unserem Körper, in dem es keine „Master-T-Zelle“ gibt, die unser Immunsystem steuert und kein zentrales Neuron, das uns selbstbewusst macht. Kontrolle ist an unterschiedliche Instanzen abgegeben, unser Körper ist ein Netzwerksystem. Das macht ihn stark und widerstandsfähig. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Das Delegieren von Verantwortung beinhaltet nicht die totale Abkehr von Kontrolle, sondern deren Distribution.

 

Es braucht Grenzen

Jetzt wird es knifflig. Manager, die gern Kontrolle abgeben, ganz im Geiste agiler, selbstorganisierter Teams, liegen nicht selten einem Mythos auf. Sie glauben, dass Kontrolle abzugeben heißt, dass es keine Grenzen gibt. Jeder kann mal eben machen, wie er denkt. Das ist weder Delegation, noch eine gesunde Fehlertoleranz, sondern Bequemlichkeit im Gewand von Großzügigkeit und moderner Lockerheit. Für die Delegation von Verantwortung und die Abkehr von (zentralisierter) Kontrolle werden sehr klare Grenzen benötigt. Verantwortungsbereiche müssen vorab abgesteckt sein. Nicht alle Unternehmensbereiche erlauben den gleichen Grad an Fehlertoleranz. Oder wollen wir dem Sicherheitsbeauftragten der Bremsenmanufaktur eine höhere Fehlertoleranz aufschwatzen, damit sein Betrieb agiler wird? Bis wohin reicht die Verantwortung eines temporären Teamleiters? Was darf er entscheiden, was auch kontrollieren? Donald Reinersteen („Managing the Design Factory“, New York. Free Press, 1997) spricht von unsichtbaren, elektrischen Zäunen, wenn das versäumt wird. („Discovery of invisible electric fences“). Also tatsächlichen Grenzen, an denen sich die mutigen Mitarbeiter immer wieder weh tun, sobald sie sie berühren.

 

Klare Entscheidungsbefugnisse in Schlüsselbereichen einer Organisation müssen auch in Organisationen mit sehr hoher und gut verteilter Mitarbeiterverantwortung klar abgesteckt sein. Wie soll der Manager entscheiden, wann er welche Grenze setzt? Wann darf er maximale Fehlertoleranz zulassen und wann muss er allein entscheiden oder selbst kontrollieren? Hier helfen die „7 Levels of Delegation“ nach Jurgen Appelo sehr praxisnah. Für Schlüsselthemen innerhalb einer Organisation, eines Teams oder auch einer Zweierbeziehung zwischen Chef und Mitarbeiter gibt es sieben Delegationsebenen:

 

I. Tell

Der Manager entscheidet und begründet seine Entscheidung. Sie steht nicht zur Diskussion.

II.   Sell

Der Manager entscheidet, versucht aber, seine Mitarbeiter von der Richtigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen.

III.   Consult

Der Manager fragt zunächst nach Input und entscheidet erst, wenn er diesen Input mit in Betracht gezogen hat.

IV.   Agree

Einer Entscheidung geht eine Diskussion voraus und sie basiert auf einer Einigung aller Beteiligten.

V.   Advise

Der Manager bietet seine Meinung und sein Wissen an, aber die Entscheidung liegt nicht bei ihm.

VI.   Inquire

Die Entscheidung liegt im Team. Im Anschluss ist es gefragt, den Manager von der Richtigkeit der Team-Entscheidung zu überzeugen.

VII.   Delegate

Erst auf diesem Level findet Delegation statt. Nämlich, wenn der Manager die Entscheidung ans Team abgibt und über Details und Hintergrundinformationen so wenig wie möglich wissen will.

 

Diese sieben Ebenen eignen sich hervorragend, um dem Begriff Fehlertoleranz ein Gesicht zu geben. Sie können sofort und von jeder Führungskraft für jeden Arbeitsbereich ausprobiert werden. Das zu tun ist ein erster Schritt hin zu einer gesunden Kultur der Fehlertoleranz. 

 

 

Bildquelle: Antonio Guillem / Shutterstock

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