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Was ist eigentlich Augenhöhe?

February 4, 2018

 

Die Führungskraft von heute kommuniziert auf Augenhöhe, sonst laufen ihr die Mitarbeiter weg oder kündigen innerlich. Das steht plötzlich überall, wo es um Arbeit geht. Dazu kann man ja nur nicken, Augenhöhe ist erstens immer irgendwie gut und zweitens ändern sich die Zeiten und da ist es nicht nur gut, sondern wichtig, wirtschaftlich sogar. Nur: Was ist das denn nun konkret? Und: Wer glaubt von sich, nicht auf Augenhöhe zu kommunizieren? Ich kenne niemanden. Wird eine Selbstverständlichkeit, die ohnehin jeder praktiziert, hier zu einer Schlüsselkompetenz hochstilisiert?

 

Nein. Kürzlich las ich einen Beitrag meines Lieblings-Familienbloggers Maximilian Buddenbohm. Er handelte von den LEG’s, so nennt man die Lernentwicklungsgespräche in Grundschulen. Im optimalen Fall laufen die heutzutage so ab, wie Beurteilungsgespräche in Firmen vonstattengehen. Die Schüler müssen eine Selbsteinschätzung abgeben, sie erhalten Rückmeldung über Erfolge, Stärken und Schwächen und am Ende einigt man sich auf ein Ziel für das nächste Halbjahr. An dem sollen die Schüler dann arbeiten. Wer mag, erhält ein Kärtchen auf den Tisch geklebt, damit es im Alltag nicht in Vergessenheit gerät. Lob und Anerkennung stehen dabei im Vordergrund, die Gespräche sollen bestärkend sein, die Lehrer betonen, dass sie sich freuen, dass das Kind Teil der Klasse ist. Da stutzt man ja schon mal. Wenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter mit ähnlichen Methoden beurteilen, wie Lehrer ihre Grundschüler, behandeln sie sie dann wie kompetente Erwachsene?

 
Die Bewertung einer Person findet nie auf Augenhöhe statt

Nun, es kommt darauf an, von welcher Seite man es betrachtet. Vielleicht werden auch Grundschüler wie kompetente Erwachsene behandelt oder wie solche, die sie einmal werden sollen. Die Frage ist eher grundsätzlicher: Wenn jemand beurteilt wird, es also eine Instanz gibt, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet: Ist das dann ein Gespräch auf Augenhöhe? Oder ist das automatisch ein Machtgefälle? Bei Maximilian Buddenbohm heißt es dazu: „Im Gespräch wird das ‚Du bist okay‘ zwar sehr betont, das ist ganz wunderbar, in der Vereinbarung geht es aber um eine Form von ‚Du bist nicht okay‘ (…)“. Genau da liegt der Hund begraben. Sobald eine Beurteilung die Person auch nur im Entferntesten mit einbezieht („Du bist“), kann das Gespräch nicht auf Augenhöhe stattfinden. Dabei müssen Firmen- und Schulkontext dann schon getrennt voneinander betrachtet werden. Im ersten geht es um das Erreichen von Zielen, um das Gelingen der Aufgabe, die sich eine Organisation gestellt hat. Ob das maximaler Profit ist oder eine andere Zielsetzung, Nachhaltigkeit etwa oder Wohltätigkeit, spielt zunächst keine Rolle. Entscheidend ist: Es geht primär um eine Sache.

 
Rückmeldungen von Belohnungen entkoppeln

Um die zu erreichen, gibt es Erwartungen, die an Ziele geknüpft sind. Das gilt für agile Herangehensweisen ebenso wie für hierarchische. Zu beurteilen, ob die erfüllt wurden – man dem Ziel also in erwarteter und verabredeter Güte und Geschwindigkeit nähergekommen ist – kann durchaus auf Augenhöhe stattfinden. Denn Augenhöhe meint die Haltung, menschlich gleichwertig zu sein und drückt sich zum Beispiel durch Zuhören, Wahrnehmen und Ernstnehmen ungeachtet eines hierarchischen Levels aus. Das schließt eine klare Erwartungshaltung und kritische Rückmeldungen nicht per se aus. Kritisch wird es aber dann, wenn das verknüpft ist mit institutioneller Macht, die sich etwa so darstellt: ‚Wenn Du die Erwartungen nicht erfüllst, kriegst Du weniger Geld, Status, Reputation, Titel.‘ Sobald dieser Mechanismus im Spiel ist, kann ein Gespräch nicht mehr auf Augenhöhe stattfinden. ‚Du, Mensch, bist nicht gut genug, um einen bestimmten Status oder eine bestimmte Summe Geld zu verdienen und ich entscheide das‘ ist nichts anderes, als das Ausleben unterschiedlicher Stellungen in einem Machtgefüge. Daher gilt: Rückmeldungsgespräche aller Art müssen von Belohnungen entkoppelt werden, sollen sie auf Augenhöhe stattfinden (hier ein gesonderter Beitrag zu diesem Thema). Sonst ist das Streben nach Augenhöhe Makulatur. Und genau so erleben es viele gerade erfahrene Mitarbeiter und Manager ja auch. Ich muss noch einmal Buddenbohm zitieren, der so recht hat: „Denn die Kinder sind einfach zu schlau für so etwas, sie begegnen dem gar nicht programmgemäß als gläubige Adepten und strebend bemüht, sie begegnen dem mit ironischer Distanz, ganz so wie die abgeklärten Angestellten im Großraumbüro mit zwanzig Berufsjahren und mehr.“

 
Ergebnisse beurteilen

Allerdings: Bei Schülern sieht die Lage doch etwas anders aus. Sie sind in der Schule, um sich zu entwickeln. Das ist das Ziel, die Aufgabe. Dass sie in ihren Leistungen nicht perfekt sind, ist also immanent, sonst wären sie ja nicht dort, sondern hätten bereits Abitur. Daher muss in diesem Umfeld die Aussage anders gedeutet werden. Sie lautet: ‚Das musst Du noch lernen, um genug zu können.‘ Augenhöhe bedeutet hier also: Dass Du das noch lernen musst, erhebt mich nicht über Dich als Mensch, aber ich kann beurteilen, was Du kannst.‘ Zusammenfassend heißt das: Augenhöhe unter Erwachsenen ist etwas anderes als Augenhöhe zwischen einem erwachsenen Lehrer und einem Grundschüler. Und: Wer unter Erwachsenen auf Augenhöhe arbeiten will, der beurteilt Ergebnisse im Hinblick auf ein Ziel und sonst nichts. Er stellt sich nicht über den anderen und wenn er dort schon steht – institutionell – spielt es für die Rückmeldung keine Rolle.

 
Empathie ist nicht gleich Augenhöhe

Das ist in der Praxis oft nicht so. Vielleicht muss es auch gar nicht in jeder Situation so sein, sondern nur in möglichst vielen. Wer aber eine Beurteilung gegenüber einem Mitarbeiter abgibt und glaubt, nur, weil das freundlich und unter Berücksichtigung auch positiver Aspekte geschieht, täte er das auf Augenhöhe, irrt gewaltig. Mirriam Prieß schreibt im CIO Magazin: „Offenheit, Augenhöhe, Interesse und Empathie sind zentrale Merkmale eines erfolgreichen Dialogs.“ Das stimmt. Aber die Begriffe stehen nicht umsonst nebeneinander, denn sie sind nicht dasselbe. Eine interessierte Führungskraft, die empathisch genug ist, sich in ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen, spricht deswegen noch lange nicht auf Augenhöhe mit ihr. „Toll, dass Du Dir so viel Mühe gegeben hast. Ich sehe Deine Verbesserungen. Wenn das so weiterläuft, kannst Du nächstes Jahr befördert werden. Ich weiß, dieses Jahr wäre Dir lieber, ich verstehe das auch, aber da bist Du noch nicht.“ Das ist vielleicht empathisch, durchaus auch interessiert am Mitarbeiter – aber nicht auf Augenhöhe.

 

Nicht, weil es so schön klingt

Übrigens: „In möglichst vielen“ Situationen auf Augenhöhe – echter Augenhöhe, also ohne Überstellung über eine andere Person – sollte eine Mindestanforderung an moderne Führungskulturen sein. Die Menschheit ist gereift, postmoderne pluralistische Organisationen sind inzwischen oft erfolgreicher, als traditionell hierarchisch organisierte. Postmodern bedeutet in diesem Zusammenhang: Die Mehrheit der Entscheidungen wird an die Angestellten gegeben. An diejenigen, die die entsprechende Arbeit ausführen. Man geht davon aus, dass sie am besten wissen, wie es richtig geht. Empowerment nennt man das, und es ist mehr als ein Schlagwort. In solchen Organisationen gelten erfolgreiche Führungskräfte trotz weiterhin bestehender Strukturen nicht mehr (nur) als Problemlöser aus der Distanz, sondern sie werden zu Searvant Leaders, also dienenden Führungskräften, „die ihren Mitarbeitern zuhören, sie ermutigen, motivieren und entwickeln (vgl. „Reinventing Organizations“, Frederic Laloux, Vahlen, 2015). Darin werden Führungskräfte zum Beispiel ebenso beurteilt, wie die ihnen zugeordneten Mitarbeiter und eine ihrer Hauptaufgaben ist die Sicherstellung einer starken, gemeinsamen Kultur. Und das nicht als Selbstzweck, weil es so schön klingt, sondern weil nur pluralistische Organisationen mit einem hohen Freiheitsgrad ihrer Mitglieder und geringstmöglicher Kontrolle in einer komplexen, sich schnell verändernden Welt überleben können.

 

Immer wieder entscheiden

Weder Flexibilität noch Kreativität kann in machtorientierten Bürokratien gedeihen. Augenhöhe, also das tatsächliche Loslassen von Macht über Menschen, ist nicht die Gleichmacherei der 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts (alle Menschen sind gleich), sondern eine zielgerichtete, auf Erfolg ausgerichtete Haltung in einer komplexen Umwelt. Der Geschäftsführer der Manager-Denkwerkstatt Roland Geschwill schreibt in einem Artikel in der ZEIT: „War Führung im 20. Jahrhundert noch hierarchisch, braucht es heute Augenhöhe.“ Das heißt also: Entweder – oder. Entweder hierarchisch organisierte Beurteilungen oder Augenhöhe. Der Weg dorthin ist noch weit und vielleicht ist Augenhöhe gar nicht an jeder Stelle angebracht. Das müssen Unternehmenslenker und jede einzelne Führungskraft für sich immer wieder entscheiden. Nett sein reicht für diese Entscheidung jedenfalls nicht aus.

 

 

Bildquelle: photographie.eu / Shutterstock

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